Tracts Cadres

La rémunération reste un sujet essentiel pour les cadres de toutes les entreprises. Elle est pour beaucoup un indicateur majeur du dynamisme d’une carrière. Elle conditionne le niveau de vie des cadres et par conséquent le sentiment de réussite, d’accomplissement et de bien-être de bon nombre d’entre eux. Elle participe directement à la possibilité de pouvoir (ou pas) préparer et se constituer une retraite. A contrario, elle peut être un élément de frustration qui peut miner l’adhésion d’une partie de l’encadrement à la politique d’une entreprise…

Qui aujourd’hui pourrait donc s’étonner qu’un cadre ait des prétentions salariales ?

Vouloir dynamiser son évolution et toutes les composantes de sa rémunération, en particulier à certains moments de sa carrière, est logique et légitime. Vouloir préserver son pouvoir d’achat l’est tout autant.

Quel manager, digne de ce nom, peut-il encore prétendre devant ses collaborateurs, qu’on ne négocie pas son salaire à La Poste ?

De telles affirmations donnent une image ringarde de notre entreprise, de ses pratiques, et ne permettent pas d’attirer les talents dont nous avons besoin. Pire encore, elles sont en décalage complet avec le monde réel.

La Poste a présenté en CDSP le 6 janvier 2022 son projet de refonte du système d’information du contrôle de gestion.

Comment en un an le management a dû se réinventer (et va continuer…) Aujourd’hui, après neuf mois d’exercice 2021, les signes du redressement et d’une reprise d’activité sont là et de bon augure pour cette rentrée. Si l’économique se porte mieux, les projets quant à eux ne s’inscrivent pas toujours sous les meilleurs auspices. Le rapatriement au Lemnys des postiers de Brune en est un bel exemple. Que présage-t-il demain dans les territoires ?

La Poste poursuit un objectif de réduction de ses surfaces de bureaux et elle a dû mettre en place de nouvelles organisations de travail appelées « flex office », « desk sharing » ou encore « free seating » pour parvenir à un taux d’occupation des surfaces désormais fixé à 70%. Concrètement, quels changements ? L’agent pourra changer de bureau chaque matin, aura un casier pour ranger ses affaires personnelles et ne travaillera plus avec les mêmes collègues tous les jours… Dépersonnalisation, perte de repères sont le corollaire de ces organisations dites flexibles.

En prolongement du « free seating », le « home seating » ou télétravail. Le travail à distance est donc entré dans la vie des entreprises et dans les nôtres. Économies de temps de trajet, de carburant, de fatigue, confort, conciliation pro-perso améliorée, oui, mais pas que… La crise du COVID aura marqué l’abolition des frontières entre la vie professionnelle et la vie privée. Mais, à distance comme sur place, les salariés expriment des besoins essentiels et concrets sur le travail : avoir les équipements de travail de qualité avec des applications professionnelles qui fonctionnent !

La transformation numérique des entreprises s’est fortement accélérée avec la pandémie mondiale. A La Poste, le télétravail à temps plein est devenu la règle durant de longs mois pour une partie de salariés, créant ainsi des distorsions importantes entre les personnels. Cette accélération pose aujourd’hui de nombreuses questions.

Le « baromètre 2021 Digital Workplace » de l’IFOP en collaboration avec le cabinet Jolhiet-Stewern a mis en lumière la perception des collaborateurs et de leurs responsables hiérarchiques dans les entreprises de plus de 500 salariés sur « La révolution numérique ». Elle bouscule les organisations du travail et les relations hiérarchiques au sein de l’entreprise. Les cadres et managers s’interrogent sur leur rôle et leur place future : le cadre du XXIe siècle ne sera plus celui du XXe.

La nouvelle génération d’open space sans bureaux attribués permettant aux entreprises de réduire les surfaces et les coûts immobiliers a des conséquences inquiétantes sur les relations de travail. Outre les ratios dictés par la lutte des places, avec la génération d’un stress pour trouver un bureau, premier arrivé, premier servi, la question de la performance collective semble étrangement absente des réflexions sur le flex office. Que penser de la montée en puissance, dans le même temps, du recours aux messageries instantanées ? De la définition de temps d’échanges au risque d’occulter les discussions informelles créant pourtant de la richesse au sein d’une équipe ? Aux injonctions de silence absolu pour permettre la concentration et la performance ?